“云经济学”之父乔·韦曼：新零售不是灾难，未来会出现万亿级智能互联

近日，他山石独家签约嘉宾“云经济学”之父乔·韦曼受邀参加“第五届中国（杭州）国际电子商务博览会”，乔·韦曼认为，新零售当中并没有单一的赢家，实际上更多是在生态系统当中，它会有很多不同的策略，也会有不同的分支，不同的客户的需求。

新零售不是灾难

关于新零售，我的角度可能和别人不一样，我希望能够对大家有益，能够帮助大家在新零售的时代能够制定自己的战略。

在零售新的时代里，有人认为这可能是一种灾难，其实零售是不断的、健康的、有活生生的发展，它有的时候的确会带来一些颠覆性大的变革。

之前有一个统计，53%的执行官（高官）认为零售会经历颠覆性变化的原因就是数字的技术。对我来说这其实是个对智商的测试，对高管来说智商的测试。

所有行业包括零售业里的所有高管都明白，零售还有数字都在经历着这样巨大的颠覆的变革，数字技术确实在改变所有行业。

新零售生态系统构建

首先，在现有的新零售当中并没有单一的赢家，实际上更多的话是在生态系统当中，它会有很多不同的策略，也会有不同的分支，不同的客户的需求。

第二个，就是我们看到在这些门店的形式的一些变化。

第三个，就是我们可以看到实体店跟网络的商店其实它也在融合当中，它们也是不断的在促进这些渠道的变化。

透过供应链，我们看到了智能技术在不断的占据我们的世界，为了让所有这些发展向着有益的方向发展，需要我们重新去思考组织的结构，还有员工的技能等等。

尽管人们说愿意体验，但其实他并能不代表所有人，现在关于零售还有很多的东西，其实不止是体验，现在的话环境的合作也在发生很多变化。

我们可以看到：单一的商业的合作已经让步于数字的平台的生态系统，在这些下面其实就是数据，它能够让我们的产品和服务实现个性化和背景化，但是它也能够建立一种新的和客户的关心，它也需要有一种新的技能，我把这个概念叫做集体亲密度。

为什么现在需要做差异化的战略？

1.零售商们有很多的选择要做，关于产品的组合，比如说他们的生产、采购、合作方，还有生产的工艺等等。

2.客户同也有驱动因素，我只列出了六七个，但我觉得可能有二十七个，有的时候顾客是希望有体验的，但是很多时候他们也想有经济性（价格要便宜），同时他们也对：自我情感、娱乐，非常感兴趣。

3.零售商和顾客的关系在发生着变化，我们需要结合虚拟和物理的资源。这个关系一方面是交易性的，另一方面是集合性的。因为它的这个概念，所以它能够通过不同的触点来进行变现。我们可以做不同的选择，创造一种新的新零售的结构。

作为零售商，我们需要知道顾客想要的是什么，他们发生了什么样的变化，我们需要提供什么样的信息。

关于战略我的到几点建议：

1.低成本的零售（重点需要放在时间上面）。

2.定制化的时间（还有物流的时间）。

3.关注质量。

万亿级智能互联的可能性

根据最新的预测，未来会出现万亿级智能互联的工具和设备，万亿级虽然听上去非常的疯狂，但其实是完全可以想象的。目前全球有七十亿左右人口，平均每人需要有一百多个设备才能够达到万亿级。以我为例，我自己就有多个智能设备：8个智能音响，8-9个摄像机，5-6个智能电商，还有数量不等的平板和智能手机，我不只有很多智能设备，还有物联网相关的设备。

但有很多东西我们还不能进行预测，人工智能能够很好的理解我们的需求，也能够对这个进行创新。

一个最有创意的例子：IBM沃森在做的事情，它有几百份的菜谱，基于菜谱它就能自己创造出新的菜谱和菜式，这是之前从来没有过的。如果把非常有创意的厨师设定添加到智能设备里边，它就能帮助你决定今天晚上要烧什么，要买什么。这就是新零售带给我们的新可能。

实体和数字的融合

我特别喜欢阿里所做的事情，比如说通过天猫，他们能够创造虚拟现实的环境，还有他们在双十一所做的VR的一些尝试。但是从实体到数字它并不只是唯一的过度，其实的话有的时候他也有一个词叫做实体和数字的融合。

有一个例子就是这种全渠道的一种销售，我可以在网上进行搜索、查看库存，用智能手机下单，这个货物可以送到我家里面。所以说我们可以绕过两百多步的零售的步骤我可以直接从这个实体转向数字，这就是它能够给我们带来的一些益处。但是实体和数字的融合其实它能够让我们全渠道零售的过程能够更加的无缝。

还有一个例子Burberry的时装秀，他们的时装秀是通过流媒体的方式在他们的门店里面进行播放。他坐在门店里面，他们的VIP的客人就能够可以看到最新的时装，他也可以直接下单，这就是从实体和数字的融合。

供应链也在发生变革

我听到一个非常好的描述就是供应链变革，对零售商来说电商带来的是挑战，因为对供应链还有后台的系统他们过去都是针对门店的库存，但是现在的话因为跟消费者的这种关系已经发生了变化，所以说当我们在想到新的这些生产的技术。

我可以在家里做3D打印，在交付过程当中我们会考虑到各种各样相关的成本，还有像这样的质量和应对这种伪造。我们要让整个制造过程变的更加简化，其实就克服了过去传统交付过程当中各种各样的问题，我们其实在家里都可以做，还有另外我们其实有各种各样数字的技术，有的时候把杂志或者书籍都代替了，其实我们的新技术也改变了供应链，这就意味这所有的零售商都在经历这样的大型变革，以及像雇员的组织和机构变化都发生了变化，现在机器人可以做后台的工作。

像FRD还有视频的摄像头做这样的库存的检查，还有重新的补货，让我们的雇员到前台来做。他们做了一个非常有意思的工作，他们最后意识到如果有很多的客户等在那里排着长队，最好是让我们的客户从库存后台走到前台来进行出纳，那么这样就后台现在已经更加的高效了，我们把人可以空出来，让他们到前台来做工作。

现在的变革更加广泛，这里其实有这样的一个例子，前台的一个雇员发生了彻头彻尾的变化，有的时候他们会一直安静的待着，这个待着并不是要尽快把客户打发走，而是更好满足客户的需且，让客户有更好的满意度。

还有一个就是离线，离线确实也能够让我们个体的消费变成一个社会化的体验式的消费，这也是一个变革，比如说这里有一个例子，有些人来购物，并不仅仅是购买交易，他们非常兴奋，他们有这样的机会，并不是到店里试衣服，而是和朋友一起，他们到外面来，一起说一说话，是喝了香槟酒，在之后然后再买衣服，并不仅仅是完成交易，而是和品牌建立了很美妙的关系。

比如说有成百上千万个购买者，我们在了解他们的数据后，把他们的信息放到数据库里面进行分析，然后进行专门定制的定义，那么这个定义可以存在于各种场景，亚马逊、大型零售商，进行个性化的推进，让我们能够最大化的了解客户的价值观，减少客户的流失，这里有一个良性的循环。